品牌战略设计师身处在一个整体性的空间里面，他们在不断搭建桥梁的同时，也在不断构建着自己。这个过程充满了复杂性，也会遭遇一些困难和挫折。或许你会认为所有的设计师都擅长运用设计思维，事实上这个假设是错误的。在商业领域，擅长运用设计思维的设计师必须是“元设计师”（metadesigners）。例如，当他们在和商业领袖一起开会的时候，他们必须运作和执行一些设计思维原则，如同理心；必须有足够高的自我意识去应用，使得设计师在自身实践中有别于他人的“元层级”（metalevel）的原则，这一点很重要。

需要注意的是，整合并不等同于同化，我们常常会把这两者混淆。我说这点是什么意思呢？同化是单行线，而整合是双行线。整合需要对两边都怀有好奇心，从双方的角度去关照到对方。它需要承诺沟通和对话。如果同化者总是从对方角度出发，学习对方，给对方做翻译，琢磨怎么到达彼岸，这不是整合。

如果随着时间的积累，我们能够描出整合的过程，会发现在设计的演变中有三个标志性阶段，它们不见得有必要被整合进同一个组织中。在第一阶段，设计和战略设计管理被视为“养眼的花瓶”。这就好比是锦上添花型的战略：“你们设计师的加入可以为我们做什么”设计总是事后才想起来要添加的东西。这就是非常早期阶段的状态，而且肯定不是整合，而是同化。

在第二个阶段，设计师被看作是“影响者”。设计师们可能会被遗请参加一至两次会议，但他们不是在一开始就被遗请加入其中的，也许他们是在最后阶段才被遗请加入的，即使这个阶段，他们还是得不到公众的重视和认可。这仍然不属于整合。

然后，我们进入了第三阶段，这时候，设计师和设计经理是高业战略决策者们的“合作者”和“伙伴”。这样似乎要好一点，坦白讲，这才是很多主流公司产出伟大设计的生长环境。

而真正的目标，从一家公司的历史上和生命周期来讲，真正整合性的时刻是当战略设计成为组织DNA一部分的时候。所以苹果以及你大概能想到的那几家公司就处于这个阶段一一所有的东西都和领导力相关。

“如果我能够带领更多不同背景的人走过这个过程，我就能得到更为丰富的对问题的定义。” 就像设计经理来说的一个重大转变是必须要学会如何管理“他人”。当你需要和他人（一些有着不同学科背景、视角或者世界观的人）一起工作时，你必须非常清楚你为这个团队带来了什么，增加的价值是什么。设计的确是一个不能被低估的很酷的因素。宝洁公司的设计师 Jennifer Merchant指出：“整合的过程使得设计上升到了一定的高度，这并不意味着我们没有占据一席之地，而是我们現在成了对话的一部分。”这是一种对于整合的理解的非常精彩而富有诗意的描述。

总的来说，教育在将设计整合进商业方面所发挥的重要作用不可小觑，从设计学院和商学院的对比中，依然可以发现一些实际的问题。一些设计院校的教育所面临的挑战是，学生们对作品非常着迷，已经完全陶醇于这个目标了，但是对于创作过程的方法和途径却不感兴趣。比如一位平面设计师，可能会迷恋于我该怎么做出100万个作品？然而，通向这个目标的路径，对整个设计过程的理解，也可以应用在科学家、工程师、政策制定者以及商业人士身上。

而在另一个极端，大多数商学院目前还没有开始应用设计流程，乃至把它规模化。把设计流程规模化，意思是：“现在你认为你已经学会了设计思维的基本步骤和方法，那么在五天的时间里应用这个流程和在五个月的时间里应用这个流程有什么不同？你怎么把它应用到不同的环境中？